Андрій Пишний: «Баланси держбанків потрібно очищувати від токсичних активів, а не декорувати або консервувати»

Ощадбанку дозволили стягнути з Росії $1,3 млрд в рахунок погашення збитків через анексію Криму. Про те, як держбанк збирається це робити і вирішувати свої проблеми, голова правління Андрій Пишний розповів журналістам FinClub Вікторії Руденко і Руслану Чорному. Він розкрив деталі стратегії Ощадбанку, плани з оптимізації мережі та чим «новий» банк відрізняється від «старого».

– Наприкінці листопада Міжнародний арбітраж присудив Ощадбанку компенсацію в $1,3 млрд в спорі з РФ. Росія добровільно платити не хоче, тому сума її боргу збільшується щодня майже на $100 тис. Які кроки зробить Ощадбанк для стягнення цих коштів?

– Процес арбітражного розгляду не був простим і швидким. Виконання рішення також не буде легкою вправою і зажадає професійної віддачі усієї команди. Не варто полегшувати нашим опонентам завдання і публічно обговорювати стратегії банку, спрямовані на виконання рішення арбітражу. Давайте обмежимося наступним формулюванням: ми маємо намір повною мірою і з максимальною ефективністю скористатися усіма доступними в рамках міжнародного права механізмами виконання.

Факт винесення цього безпрецедентного рішення – вже перемога. Адже Арбітражний трибунал задовольнив вимоги банку в повному обсязі, визнавши юрисдикцію трибуналу розглядати спір, що саме по собі має принципове значення, і зобов’язавши Росію компенсувати безпрецедентну суму збитків, завданих експропріацією активів банку внаслідок анексії Криму – $1,3 млрд. Заява Росії про невизнання рішення ніяк не впливає на юридичну силу вердикту, який є остаточним і обов’язковим до виконання.

– Про які ж механізми виконання може йтися?

– Згідно з Нью-Йоркською конвенцією виконання рішень арбітражних судів, стягувати активи ми можемо в 154 юрисдикціях. Фактично вся земна куля в нашому розпорядженні, щоб знаходити активи і домагатися виконання. Міжнародне право дозволяє йти кількома шляхами: розшукувати майно, що належить Російській Федерації або російським державним компаніям в країнах – учасницях Нью-Йоркської конвенції, накладати на нього арешт і продавати в порядку виконання рішення, або замінити кредитора у відносинах, де РФ наділена правами кредитора по відношенню до іноземних контрагентів.

– Якщо розраховувати на власні сили, то повернення коштів видається туманним.

– Не згоден. В цьому й полягає цінність рішень міжнародного арбітражу: їхнє виконання – кропіткий та непростий процес, але абсолютно реалістичний. 154 країни ратифікували Нью-Йоркську конвенцію, взявши на себе міжнародно-правові зобов’язання забезпечити виконання вердикту, винесеного арбітражним трибуналом. Тому банк в суперечці з РФ спочатку міг розраховувати тільки на власні сили і діяв як суб’єкт приватного права і кваліфікований інвестор. А щодо «туманності», так перспективу нашого позову і перемоги в арбітражному процесі з Росією багато різноманітних експертів також називали «туманною».

Ви знаєте, наша розмова наштовхнула мене на думку про те, що ми протягом останніх чотирьох років раз у раз повинні були виправдовуватися за докапіталізацію, яка потрібна була банку через дії та подіі, до яких ні я, ні моя команда не мали відношення, а лише боролися і продовжуємо боротися з їх наслідками. Ми чудово усвідомлювали тоді в 2014 році і величезну суму докапіталізації на більш ніж 11 млрд грн, і відповідальність, яка на нас лежала. Навіть незважаючи на те, що в порівнянні з 155 млрд грн вливань до капіталу ПриватБанку наші цифри вже не видаються такими драматичними.

Отже $1,3 млрд, присуджених до виплати на користь банку, з лишком покривають обсяг збитків і докапіталізацію банку, проведену шляхом внесення ОВДП до нашого статутного фонду за 2014-2018 роки. Не думаю, що помиляюся, але подібних прикладів, коли чітко вказано джерело – в нашому випадку це Росія, визначена сума, яка повністю покриває збитки, – $ 1,3 млрд, і є жорсткий міжнародно-правовий механізм виконання, таких прикладів серед інших банків, капіталізованих за рахунок держави, немає.

– Але і до фактичної компенсації поки далеко. Давайте поговоримо про фінансові показники: прибуток в поточному році скоротився, і Ощадбанк не увійшов навіть до топ-15 банків за прибутком. Поясніть, через що так впали доходи?

– Так, не близько, але значно ближче, ніж чотири роки тому, коли ми починали арбітражний процес і могли тільки мріяти і вірити в такий результат – повну компенсацію збитків за рахунок агресора – Російської Федерації.

Тепер про фінансові показники поточного року. Їх погіршення обумовлено в першу чергу переходом від початку року на новий стандарт звітності (МСФЗ 9), який супроводжувався істотним доформуванням резервів за проблемним портфелем, в тому числі в іноземній валюті, і негативною переоцінкою портфеля індексованих ОВДП (отриманих банком при капіталізації).

На останній фактор хочу звернути особливу увагу. Негативна переоцінка індексних ОВДП, внесених до капіталу, дала банку мінус 2,1 млрд грн! І судячи з тенденції, це далеко не весь негатив, який принесе переоцінка ОВДП цього року. Найгірше те, що цей вплив не прогнозовано, і він залежить від обставин, на які банк вплинути не може: ринкова вартість суверенних ОВДП, курс, навіть вартість американських бондів.

Другий істотний фактор також пов’язаний з переходом на новий, більш жорсткий стандарт звітності. Істотне доформування резервів за проблемним кредитним портфелем, який був сформований до 2014 року, тягне за собою коригування процентного доходу. В середньому на місяць зменшення процентного доходу становило 200 млн грн. За дев’ять місяців це коригування склало вже понад 1,8 млрд грн.

Іншими словами, у банку вкрай «важкий» баланс, обтяжений токсичним портфелем кредитів, виданих до 2014 року, і наслідками одномоментних збитків, понесених банком внаслідок експропріації активів у Криму, війною на Донбасі та короткою валютною позицією, що виникла в результаті цього. Докапіталізація банку у вигляді індексованих ОВДП не тільки не вирішує ці питання, але й в зв’язку з переходом на міжнародні стандарти звітності, за умови збігу факторів, які впливають, посилює цей тягар.

– І що ви маєте намір зробити?

– Вже робимо. Але потрібно зрозуміти, що кардинальне вирішення питання проблемного портфеля не залежить тільки від держбанків. Це питання вимагає комплексного розуміння і конкретних, більш рішучих кроків і рішень з боку держави. Баланси держбанків потрібно очищувати від токсичних активів, а не декорувати або консервувати. Це розуміють всі і це неодноразово обговорювалося. Адже що по суті відбувається – в останні чотири роки ми ведемо паралельно два процеси. Ми будуємо новий Ощадбанк, здатний конкурувати відкрито й на рівних з кращими гравцями на банківському ринку, і результати цієї роботи очевидні. Але при цьому проблемний портфель, сформований до 2014 року, сковує і блокує розвиток, постійно вимагаючи відволікання колосальних капітальних фінансових і людських ресурсів.

З доступних сьогодні інструментів для роботи з проблемним портфелем у банку є тільки механізм фінансової реструктуризації згідно із законом, яким ми активно користуємося. Але це лише частково і ненадовго вирішує проблему токсичних активів. На виході ми отримуємо, що «новий» і «старий» Ощад з його історичними проблемами і впливом факторів, що не залежать від банку, таких як негативна переоцінка ОВДП в капіталі, співіснують в одному балансі. Звідси й волатильність, відсутність можливості прогнозувати фінансові показники. Нам потрібна ефективна модель, що дозволяє швидко очистити баланс і будувати нову бізнес-модель.

– Що ви маєте на увазі під новою бізнес-моделлю? Чому для держбанків при роботі з проблемними активами потрібен якийсь особливий підхід? Чому не користуєтеся тими інструментами, які мають комерційні банки?

– Це два великих і важливих питання. Давайте подивимося на бізнес-модель Ощадбанку до 2014 року, а точніше на відсутність бізнес-моделі як такої, тому що банк, який має найбільшу в країні філіальну мережу з майже 6 тис. ощадкас, абсолютно не мав компетенції роздрібного банківського бізнесу і працював за принципом перерозподілу ресурсів між найбільшими корпоративними бізнес-групами. Диверсифікація? Ні, не чули.

Наведу «бізнес-модель» зразка 2014 року: 95% кредитного портфеля – заборгованість юридичних осіб; 5% кредитного портфеля – заборгованість фізичних осіб (91% з них – в дефолті); 28% кредитів – в іноземній валюті; 0% сегмент ММСБ (не виділяється), 78% портфеля клієнтів – депозити населення, і тільки 22% – залучення від юридичних осіб; 20% пасивів – кредити рефінансування НБУ (понад 20 млрд грн).

Бізнес-модель Ощадбанку 2018 року: 87% кредитного портфеля – заборгованість юридичних осіб (мета до 2022 року скоротити їх до 64%), 8% кредити населенню (мета до 2022-го – 22%), 5% – сегмент ММСБ (мета до 2022-го – 14% ). Зараз 62% коштів клієнтів – депозити населення, і вже 38% – гроші підприємств.

– За рахунок чого ви знизили кредитний портфель підприємств?

– Завдяки зменшенню питомої ваги кредитного портфеля великого корпоративного сегмента (на 8%), що супроводжувалося зростанням двох стратегічних сегментів: роздрібного бізнесу (з 5% до 8%) і ММСБ (з 0% до 5%). Також вдалося істотно диверсифікувати портфель корпоративного бізнесу і значно скоротити частку держкомпаній в ньому – з 40% до 31%.

Головне – була змінена кредитна політика банку. Кількість промислових груп, які отримали в банку кредит понад $100 млн, в 2014 році становила 18. Після зміни банк здійснив лише одну нову видачу кредиту на таку велику суму. Одержувачем стала стратегічна державна компанія.

– Ви кажете, що діверсифікуєте портфель пасивів. Якими інструментами ви збільшили депозити підприємств до 38%?

– Була істотно знижена залежність від залучених коштів державного сектора (включаючи дострокове повернення 20,5 млрд грн рефінансування НБУ). У 2014 році частка пасивів державного сектора становила 39%, а до жовтня цього року – 21%. Варто нагадати також про борги за зовнішніми запозиченнями банку ($1,3 млрд), залученими до 2014 року для фінансування проектів. Активи знецінилися, в тому числі через втрати внаслідок анексії Криму, але зобов’язання з обслуговування залишилися, і це близько $120 млн на рік.

– Рекордне скорочення філіальної мережі – також частина нової бізнес-моделі?

– Ми віддаємо перевагу терміну «оптимізація мережі філій». Чому так? Тому що це не механічне скорочення, а еволюція традиційних каналів продажів, у яку банк інвестує, щоб стати більш конкурентоспроможним. І це дає ефект. На початку 2014 року було 5504 відділення, а зараз – 3141. Це скорочення на 43%, але переважно ми закриваємо збиткові маловідвідувані відділення, які покриваються наявними відділеннями, новими відділеннями, або дистанційними каналами. При цьому не треба забувати, що ми відкрили близько 600 відділень нового формату. За такий короткий період такі інвестиції є безпрецедентними в історії розвитку банківської системи.

Ефективність такої трансформації бачимо: якщо чотири роки тому середній обсяг залучення коштів на одне відділення становив 6,5 млн грн, то зараз – 27,7 млн ​​грн. При цьому практично половина усіх пасивів та активів роздрібного бізнесу припадає на відділення нового формату. У відділеннях активно відкриваються зони самообслуговування. Якщо в 2014 році їх було всього п’ять, то зараз – вже 439.

Разом з цим ми інвестуємо в розвиток технологій дистанційного банківського обслуговування. Ми домоглися зростання платежів населення через Інтернет до 56%. Тобто в 2014 році 80% усіх платежів йшли через каси банку, що створювало черги, вбивало ефективність і геть позбавляло можливості продавати клієнтам будь-які продукти у відділеннях. Про якість послуг в принципі не йшлося. Сьогодні відділення розвантажені та перетворилися з ощадкас на повноцінні відділення банку з усім набором продуктів. Скоротивши мережу відділень, ми при цьому збільшили частку ринку депозитів фізичних осіб з 7% до 22%.

Електронна комерція за останні чотири роки злетіла. Кількість POS-терміналів банку зросла з 9,6 тис. пристроїв за станом на січень 2014 року, до 42,7 тис. на жовтень 2018 року – майже п’ятикратне зростання. «Ощад 24/7» майже з нуля став другим мобільним банкінгом в країні: з 13 тис. користувачів виріс до 3,2 млн. Хотів би я познайомитися з тими сміливими і не ледачими користувачами, хто в 2014 році зважився пройти квест старої платформи.

– Ви впевнені в ефективності таких інвестицій та зусиль?

– По-перше, давайте зрозуміємо, що без цих зусиль та інвестицій говорити про будь-яку перспективу найбільшого держбанку країни було просто безглуздо. Найархаїчніший, нетехнологічний, не підготовлений ​​до відкритого і жорсткого конкурентного ринку банк. Тоді як інші розвивалися, банк накопичував і примножував проблеми. 2014 рік їх не тільки розкрив, посиливши вплив наслідками війни та економічної кризи, а й поставив питання однозначно: змінюйся або вмирай. Нова бізнес-модель – це було питання подальшого існування.

А ефективність давайте оцінимо за динамікою зростання основних показників щодо банківської системи. Депозити підприємств за чотири роки в Ощадбанку зросли на 461%, по всій системі – на 76%. Кредити бізнесу в нас – плюс 13%, тоді як в системі – мінус 28%. За цей час у нас депозити населення зросли на 165%, а по системі – лише на 16%. Кредитування роздробу у нас збільшилося на 97%, а по системі спад на 25%.

При цьому стратегія розвитку Ощадбанку на 2018-2022 роки, схвалена Кабміном в лютому, передбачає бізнес-модель, відповідно до якої банк є універсальним, з пріоритетним розвитком вертикалей роздрібного, мікро-, малого та середнього бізнесу, і зі збереженням лідируючої позиції в секторі корпоративного кредитування.

І останнє: процес трансформації банку відбувається виключно за рахунок власних коштів. Ані копійки з отриманої у вигляді ОВДП докапіталізації не було монетизовано. Так, реалізація затвердженої стратегії та забезпечення захисту від стресових ситуацій на фінансовому ринку передбачає проведення акціонером капіталізації в розмірі 16,8 млрд грн (в грудні 2017 року капітал банку поповнено на 5,8 млрд грн). Капіталізація не в повному обсязі уповільнює швидкість трансформації установи.

– Скільки зараз індексованих ОВДП лежить в капіталі Ощадбанку?

– На даний момент ОВДП в капіталі банку складають 32,5 млрд грн, з яких на 25,4 млрд грн – індексовані. Тільки за перші десять днів грудня переоцінка таких паперів коштувала банку 256 млн грн збитку. За 11 місяців 2018 року негативна корекція виявилася більше 2 млрд грн.

– Індексовані ОВДП не перший рік входять до структури капіталу банку. У попередні роки вплив теж був таким істотним?

– Ні. Раніше були інші правила оцінки та обліку паперів. До переходу на МСФО9 ​​індексні папери обліковувалися в портфелі «до погашення», тобто без їхньої щомісячної переоцінки до справедливої ​​ринкової вартості. За рішенням НБУ, з 2018 року банківська система України перейшла на новий стандарт, який зажадав зовсім інших підходів. Мовою стандарту це звучить так: цей вид ОВДП (індексованих) повинен враховуватися в портфелі «за справедливою вартістю з їх щомісячною переоцінкою на фінансовий результат». Враховуючи, що крива прибутковості вторинного ринку ОВДП, за якою визначається ця справедлива вартість, суттєво зросла (в зв’язку з ростом загальної прибутковості фінансових інструментів ринку), результат переоцінки цих паперів вкрай негативно позначився на фінансовому результаті та капіталі банку.

– Ви говорили, що в структурі кредитного портфеля частка МСБ зросла до 5%. Це результати програми «Будуй своє»?

– Не тільки. Ми в банку з нуля створили команду для роботи з МСБ – її робота виявилася досить ефективною. І в партнерстві з Франкфуртською бізнес-школою за технічної підтримки ЄБРР ми реалізуємо комплексний проект з побудови цього бізнес-напрямку. У портфелі пасивів сегмент МСБ перевищив вже 20 млрд грн, а кредитний портфель досяг 4 млрд грн. Тільки за 10 місяців цього року ми залучили 22 тисячі нових клієнтів МСБ, тепер їх вже 160 тисяч. Це трудомісткий сегмент, але й прибутковість його досить висока, а якість кредитного портфеля вище, ніж в цілому показник по системі.

Крім того, диверсифікація портфеля – стратегічне завдання. «Будуй своє» – це скоріше суббренд, майданчик для партнерства і одночасно заявка на лідерство. І до речі, цей проект вже був відзначений премією Effie Awards за кращу маркетингову кампанію.

Банк – активний учасник державних і муніципальних програм підтримки малого та середнього бізнесу. Наші клієнти МСБ отримали понад 170 млн грн компенсацій за програмами державної підтримки. Вже розпочато програму ЄІБ/ЕІФ зі страхування кредитного ризику клієнтів МСБ, на виході нова програма з ЄБРР. Банк запустив новий напрямок – партнерські програми, які дозволяють компенсувати клієнтові процентні ставки за кредитами за рахунок постачальників техніки та обладнання. Вартість такого кредиту для позичальника – 0,1% річних. Від моменту старту ми видали 88 кредитів на 141 млн грн. Зараз ми працюємо практично з усіма найбільшими постачальниками техніки. За рік ми увійшли до топ-5 банків за розміром кредитного портфеля МСБ.

– Ви свою нову бізнес-модель вже «захистили» в Нацбанку?

– Ми її захистили двічі результатами роботи. Вперше, коли прийняли та успішно реалізували стратегію модернізації банку в 2015-2017 роках. Вона передбачала глибинну модернізацію усіх систем управління і формування основи для розвитку роздрібного банкінгу, МСБ, централізації управління, побудову ризик-менеджменту, електронну комерцію, IT, розвиток персоналу.

Вдруге ми захищали стратегію розвитку банку на 2018-2022 роки, над якою працювали спільно з McKinsey. Ця стратегія пройшла верифікацію у наших стратегічних партнерів – ЄБРР, відповідає цільовим пріоритетам дорожньої карти трансформації, яка була прийнята Мінфіном та ЄБРР в рамках стратегічного партнерства та підготовки до приватизації.

Поточна бізнес-модель банку не має альтернативи і обрана після глибокого аналізу та економічного моделювання багатьох варіантів. Це побудова універсального банку з акцентом на розвиток роздробу, МСБ і збереженні найбільшої в системі та якісної компетенції в роботі з великими корпоративними клієнтами. Частка великого корпоративного бізнесу в кредитному портфелі банку має бути не більше 64%, при цьому держсектор має знизитися до 25-30% і має бути переведений на ринкові умови співпраці. МСБ потрібно підняти до 14% портфеля, роздріб – до 22%. Така структура дозволить збалансувати інтереси усіх стейкхолдерів і створити якісну стійку модель банку, яка витримує стрес-тестування НБУ. Альтернативи не існує. Повторюся: прораховано десяток варіантів, але саме цей дає стійкий тренд на розвиток, збереження інвестиційної привабливості, ефективність для акціонера.

Невелика ілюстрація до бізнес-моделі банку – комісійний дохід. У 2014 році найбільша банківська мережа філій в країні з 5,5 тис. відділень посідала аж 11-е місце за приростом комісійного доходу. Ощад в класичному банкінгу програвав усім і у всьому. На сьогодні мережа з 3 тис. філій посідає друге місце і за приростом комісійного доходу, і за ринковою часткою. І ми цю позицію утримуємо третій рік поспіль. Немає альтернативи модернізації та комерціалізації Ощадбанку, як не існує альтернативи інвестування в нові напрямки, технології, персонал та IT. Нам потрібно ще трохи часу, щоб закріпитися на лідируючих позиціях, і багато підтримки у вирішенні накопиченої проблематики «старого» Ощаду.

– Ця структура вже враховує вимоги з реструктуризації активів і збільшення капіталу в рамках негативного сценарію стрес-тестування, проведеного НБУ?

– Нацбанк аналізує існуючу бізнес-модель банку і не бачить необхідності в докапіталізації за позитивного сценарію. В рамках негативного сценарію нам необхідна докапіталізація, розмір якої ми вже визначили разом з НБУ та Мінфіном. Але ми говоримо про докапіталізацію під стратегію розвитку, під зобов’язання банку забезпечити стійку та економічно ефективну бізнес-модель на роки вперед. Необхідність докапіталізації обумовлена ​​й тим, що в балансі банку досі «живе» старий кредитний портфель, коротка валютна позиція, яка з’явилася внаслідок стрімкого зростання проблемної заборгованості за валютними кредитами, виданими до 2014 року. І тим, що банку необхідно розвивати, реформувати канали продажів та IT-інфраструктуру, інвестувати в кібербезпеку. Докапіталізація, про яку ми говоримо, в стратегії має зовсім іншу природу. Вона не стресова, це інвестиція у сталий розвиток та інвестиційну привабливість. І тут варто нагадати, що нам вдалося зафіксувати джерело компенсації раніше понесених збитків – рішення міжнародного арбітражу.

Так, робота з проблемним портфелем і його реструктуризація – одне з пріоритетних завдань, яке вимагає колосальних людських і фінансових ресурсів, особливих компетенцій. 70% заявок, які розглядає Секретаріат з фінансової реструктуризації, – це наші заявки. Ми єдиний держбанк, який на системному рівні користується прийнятим законом. Ощадбанк вже реструктуризував за процедурою, визначеною законом про фінреструктурізацію, кредити на 18 млрд грн, ще 5 млрд грн – в роботі. Кредити на наступні 17 млрд грн ми спільно з незалежними експертами зараз вивчаємо. Тільки після цього приймемо рішення, запускати ці кредити в роботу чи ні. Але поєднувати цю роботу з розвитком здорового банку вкрай складно і витратно. Бувають моменти, коли я витрачаю до 50% свого часу на «проблемку» і суди.

– Цієї осені Кабмін вніс до Ради законопроект з правками до закону про фінансову реструктуризацію. Ви, як найактивніший користувач закону, підтримуєте ці зміни? Чого вам бракувало в цьому законі?

– Ми вже маємо велику практику застосування цього закону, тому бачимо його тонкі місця й недоліки. Вони пов’язані з врегулюванням звернення стягнення на предмет застави та припиненням подальшого права вимоги. На сьогодні норми виписані так, що взяти на баланс майно і не втратити в подальшому право вимоги за кредитом, що залишається непогашеним, можна тільки до завершення процедури фінансової реструктуризації, тобто до моменту підписання плану. З підписанням плану процедура завершується. А враховуючи те, що об’єктів може бути багато, наприклад, квартири в новобудові, об’єктивно оформити кілька десятків або навіть сотень договорів, задовольнити вимоги в один день неможливо. Це технічна річ.

Але є також більш фундаментальні моменти. Ми хотіли б, щоб закон врегулював можливість проведення реструктуризації кількох боржників – пов’язаних осіб, але таких, які мають різних кредиторів. Зараз різних боржників, які входять до однієї бізнес-групи і мають різних кредиторів, закон не дозволяє об’єднувати в одну процедуру. Хоча така ініціатива передбачалася у початковій редакції законопроекту.

Ще один момент – це отримання у власність майнових комплексів. Зараз для цього необхідно отримати дозвіл АМКУ. Але, як я вже говорив, терміни проведення фінреструктуризації дуже стислі, тому спрощення процедури полегшило б життя кредиторам. По суті таке отримання у власність не є класичною концентрацією: це майно в подальшому може бути передано у фінансовий лізинг або в операційну оренду позичальнику для відновлення його фінансово-господарської діяльності.

І ще одна норма, яка б зробила нас, як кредитора, більш мобільними, – це норма про те, що Кабмін зможе встановлювати граничні критерії прощення боргу позичальників. Прощення боргу – важка тема для нас: будь-яке прощення правоохоронні органи можуть розцінити як нанесення шкоди з перспективою кримінальних справ. У цьому і полягає відповідь на ваше запитання, чому ми вимагаємо особливого підходу і не користуємося тим, що є доступним для комерційних банків у роботі з NPL. Держбанкам потрібна чітка законодавчо закріплена процедура і механізм, якими користується ринок, працюючи з проблемним активом. А дотримання процедури – це своєрідний імунітет від можливих кримінальних переслідувань. Нашим єдиним акціонером є держава, тому саме вона повинна визначати верхню межу суми для прощення боргу, не втручаючись у конкретну процедуру. У деяких приватних банках такими повноваженнями наділена наглядова рада. Але в нас ось уже два роки немає кворуму в наглядовій раді, тому всі повноваження сконцентровані на правлінні. Чекаємо з нетерпінням формування нової наглядової ради.

– Ви сказали, що банк вивчає кредити на 17 млрд грн. Ви зможете провести їх реструктуризацію, якщо зміни до закону не будуть прийняті?

– Ми будемо діяти в рамках законодавства, але якщо будуть прийняті зміни до закону, нам, звичайно ж, буде трохи легше. Ідеальним варіантом було б очищення балансу. «Стамбульський підхід», «іспанський» – та який завгодно, кожен з них обговорювався і на якомусь етапі «зависав». У підсумку ми маємо «київський підхід», але цим мали б займатися профільні фахівці, економісти, адвокати, інвестгейтори. А ми – розвивати і будувати ефективний банк.

– А якщо зміни все-таки будуть прийняті, сума кредитів, які підпадуть під реструктуризацію, може зрости?

– Не думаю. В процесі фінансової реструктуризації зараз перебуває близько 70% всього проблемного кредитного портфеля. Усі кредити, які можуть потрапити під дію закону, потенційно можуть бути реструктуризовані, за умови, що буде знайдена прийнятна економічна модель і боржник забезпечить відповідність вимогам закону. Насправді ми не уникаємо і жорстких сценаріїв зі стягненням заборгованості. Але практика свідчить про те, що це складний, дороговартісний і дуже тривалий захід. Так, нам вдається отримати необхідні судові рішення, пройшовши через жорна судової системи. Але коли ми доходимо до фіналу, активи знецінюються. А ми ж вже серйозно витратилися на сплату судових зборів, до того ж у нас є витрати на адвокатів. З точки зору економічної ефективності цей варіант не настільки гарний, як може видаватися на перший погляд. Тому там, де у позичальника є життєздатна бізнес-модель, підтверджена незалежним експертом, ми сідаємо за роботу над планом фінансової реструктуризації. Ця процедура об’єктивна, транспарентна і дозволяє контролювати процес на всіх етапах її проходження.

– У Мінфіні ще на початку року пропонували зробити публічними імена злісних неплатників. Чому ідея так і не була реалізована?

– Насправді цей список вже є – з вересня запрацював кредитний реєстр НБУ. Більш того, у нас відкрито судовий реєстр, де є імена більшості неплатників. Також якщо банк йде в примусове стягнення, то в більшості випадків є часткове розкриття банківської таємниці – це передбачено договорами. Тому хто шукає, той завжди знайде. Мені ця тема видається трохи надуманою.

– Ви говорили про те, що частка держсектора в кредитному портфелі великого корпоративного бізнесу буде на рівні 25-30%. Ця мета узгоджена з ЄБРР? Інші міжнародні фінансові організації, які розглядають можливість участі в приватизації інших держбанків, рекомендують повністю відмовитися від роботи з держсектором. До вас таку вимогу не висували?

– Усі наші цільові показники узгоджено з ЄБРР. Головне, що вони хочуть бачити – динаміку скорочення частки держсектора в кредитному портфелі, ринкові умови, конкурентне середовище і нарощування обсягів якісного кредитування МСБ, альтернативної енергетики та інших комерційних проектів. Насправді у Ощадбанку є компетенція по роботі з великим корпоративним сегментом, особливо в сфері енергетики. Лібералізація енергетичного ринку, яка має бути проведена в 2019 році, сформує нові можливості та новий ринок. Ми готові запропонувати цьому ринку цікаві для них і для нас фінансові продукти. Крім того, держсектор зразка 2014 року і сьогодні – це дві великі різниці. Реформа корпоративного управління торкнулася держсектора на глибинному рівні, а це значить: ринок замість преференцій, конкуренція замість адмінресурсу, інтереси компанії замість політичного тиску. Нам подобається такий держсектор, і ми готові з ним працювати, тим паче в держбанках також запущено процес реформування коруправління і створення незалежних наглядових рад.

– Якою буде частка енергоринку у вашому кредитному портфелі?

– Ми орієнтуємося на цифру 25-30%.

– Наступного року очікується монетизація субсидій малозабезпеченим, яка відбудеться через Ощадбанк. Експерти бачать в процедурі передвиборний популізм і прихований підкуп виборців, тому що гроші можна витрачати на що завгодно. Як ви забезпечите цільове використання субсидій?

– Зараз будь-яке питання зручно обговорювати через призму передвиборчого процесу. Але це не завжди так. Вже кілька років ведеться обговорення необхідності монетизації субсидій, бо існуюча система ніяк не стимулює споживачів до економії та призводить лише до підвищення витрат держбюджету на субсидії при кожному підвищенні цін на газ чи електроенергію. Основна зміна – це акцент на адресності субсидій. Про нецільове використання в цьому випадку мова не може йти, оскільки весь процес формування реєстрів, нарахування субсидій, перерахування коштів на рахунки постачальників повністю автоматизовано і розписано покроково.

– Депутати вже почали збирати заявки від кандидатів на незалежних членів наглядових рад держбанків. Коли ви очікуєте формування робочої наглядової ради?

– Закон ухвалено, підписано і він набув чинності. Наскільки мені відомо, уряд визначив дорожню карту і графік імплементації закону. Цей план передбачає формування нормативної бази, яка визначить вимоги до учасників конкурсної комісії, критерії відбору кадрового агентства, яке буде займатися пошуком і формуванням списку потенційних кандидатів до складу наглядових рад держбанків. Водночас сам закон дуже жорстко визначає терміни: 10 травня 2019 року наглядові ради держбанків, які сформовані за старим законом, припиняють свої повноваження. До травня мають бути проведені повна комплексна процедура відбору і формування остаточного складу наглядової ради, напрацювання та внесення змін до установчих документів банку і прийняття усіх внутрішніх нормативних документів, за якими функціонуватиме наглядова рада. Попереду велика робота. Але реформа корпоративного управління – це одна з базових умов входження ЄБРР до капіталу банку.

– Після призначення нового складу наглядової ради в травні ви очікуєте більш активних дій з боку ЄБРР і початку практичних кроків за вашою частковою приватизацією?

– Я не знаю, що вважати більш активними діями. У нас сьогодні комунікація з ЄБРР і так досить активна. Розширено спектр проектів, які ми реалізуємо в рамках технічної допомоги, триває робота над узгодженням планів на наступний рік щодо комерційної співпраці. Ми впевнено рухаємося за планом, узгодженим в рамках тристороннього Меморандуму про стратегічне партнерство ЄБРР і підготовку до приватизації. Рухаємося крок за кроком і впевнено. Фактично корпоративне управління було основною перепоною.

– Які ще вимоги висуває ЄБРР?

– Усі вимоги визначено дорожньою картою. В поле зору ціла низка стратегічних напрямків: побудова ефективної системи управління ризик-менеджменту і внутрішнього контролю, диверсифікація кредитного портфеля, дотримання низки економічних показників, в тому числі майбутня докапіталізація. Будь-який інвестор, який буде цікавитися Ощадбанком, хотів би бачити послідовність дій і банку, і його нинішніх акціонерів. Ми узгодили з Кабміном план докапіталізації до 2022 року на суму трохи більше 16 млрд грн. На сьогодні ми отримали тільки 5,7 млрд грн. Я вже говорив, що у цій докапіталізації зовсім інша природа. Вона спрямована не на покриття збитків минулих років, а на компенсацію негативного впливу тих чинників, які сьогодні впливають на банк. В першу чергу це фактор фінансової реструктуризації: будь-яка реструктуризація вимагає або доформування резервів, або коштів на покриття збитків першого дня. Це тонкощі обліку, але вони впливатимуть на нашу поточну діяльність.

– Ощадбанк – один з небагатьох банків, де клієнтів «прив’язують» до відділення. Коли нарешті завершиться IT-модернізація банку і ваші клієнти зможуть будь-яке своє питання вирішувати в будь-якому відділенні банку?

– Для цього потрібна повна зміна IT-платформи. Поки ми пройшли етап, який дозволить нам цього досягти вже в найближчому майбутньому. Щоб зрозуміти, що вже відбулося і наскільки це був складний і дорогий проект, давайте подивимося, що таке Ощадбанк зразка 2014 року. Це була феодальна система: близько 300 міні-банків, які фактично мали свою франшизу на надання банківських послуг, свої баланси, свої IТ-платформи, свої конфігурації усіх інформаційних систем, навіть свої внутрішні нормативні правила регулювання. Система управління ними була умовною. Нам здавалося, що ми ними управляємо, а вони вдавали, що підкоряються нам. У вересні цього року Ощадбанк закінчив перший масштабний проект: консолідували усі МФО на рівні головного офісу і централізували всі ключові операційні вертикалі. На наступному етапі ми запланували перехід на єдине МФО і забезпечення повного роумінгу при обслуговуванні клієнтів.

– Коли ви плануєте завершити другий етап?

– Це дуже дорогий проект, тому все залежатиме від фінансових можливостей. Якщо наші плани щодо фінансування знайдуть своє підтвердження, то протягом 2-2,5 років ми забезпечимо клієнтам зовсім інший технологічний рівень обслуговування, а банку перспективу на роки вперед.

– Про яку суму інвестицій йдеться?

– Сума матеріальна. У модернізації IT ми не йдемо навпомацки. У 2016 році ми розробили і затвердили комплексну стратегію розвитку IT. Документ фундаментальний і перетворений на портфель проектів. Але важливо зазначити, що значна частина коштів спрямована на виконання вимог НБУ з інформаційної безпеки. Ми не можемо, та й не хочемо їх ігнорувати, – це обов’язкові та важливі інвестиції, але наші можливості не безмежні. Необхідні суми включено в план докапіталізації, узгоджений з Кабміном. Але навіть в умовах обмеженого фінансування нам вдається робити дуже багато.

– У грудні ще два банки підключилися до системи BankID. Ощадбанк є в ній найбільшим гравцем. Ви не боїтеся, що інші банки почнуть перетягувати ваших клієнтів?

– Ні, не боїмося. Більш того, BankID – це наша розробка, яку ми передали в користування Нацбанку, щоб вони на цій платформі побудували загальнонаціональну систему. Ми вважаємо, що це правильне рішення: воно спрощує комунікацію клієнтів з банками та адміністративними сервісами, а також дозволить банкам оптимізувати свої операційні витрати, пов’язані з відкриттям рахунків і документообігом. Як не дивно це звучить, але ми протягом чотирьох років готуємо себе до вкрай жорсткої конкуренції в умовах відкритого ринку. Ми розуміли, що немає альтернативи, окрім комерціалізації. Держбанк, який паразитує виключно на держпотоках і чий бізнес «зав’язано» на державному секторі, не має перспективи в принципі.

– Ви кажете про те, що до 2022 року у вас буде 2 тис. відділень. Чому ви тоді не підтримуєте бажання «Укрпошти» стати державним «нібито банком»? Можна ж пустити її працювати в ті населені пункти, де ви не представлені.

– Справа не в тому, щоб когось кудись пустити або не пустити. Адже не можна бути наполовину банком, або нібито банком, або банком тільки в окремих селах чи окремих районах. Банк – це дуже складний механізм, зі своїм регуляторним середовищем, нормативами, що вимагає колосальних інвестицій в ІТ, мережу, кібербезпеку, фінансовий моніторинг, персонал, АБС, в капітал, нарешті. У масштабах «Укрпошти» – це величезні мільярди і роки. Повірте, я знаю, про що кажу. Держава вже сьогодні є власни